건강하고 행복한 삶을 위한 사장을 위한 노자

이 책의 제목이 사장을 위한 노자입니다. 하지만 기업을 경영하지 않는 일반사람 모두에게 통용되는 원리가 노자의 사상입니다. 그중에 최고의 으뜸은 "지족불욕 지지불태 가이장구(知足不辱 知止不殆 可以長久). 만족함을 알면 욕됨이 없다. 멈출 줄 알면 위태롭지 않다. 지나치게 탐하지 말라는 거다. 욕심을 버리라는 거다. 그러면 장구(長久), 즉 지속 가능할 수 있다"는 조언이 아닐까 합니다.

 

불교의 사상중에 우리의 고통의 원인을 탐욕, 분노, 어리석음이라고 했는데 위 노자의 사상과도 일맥상통하는 것입니다. 지금 벌어지고 있는 여러 나라의 다툼과 전쟁도 이 한 문장으로 요약된다고 할 수 있습니다. 2,500년 전의 사상가인 노자께서는 지금의 인간이 어떤 모습일 거라고 예측하셨을까요? 어쩌면 인간의 이기심은 너무도 강력해서 결국은 파멸할지도 모른다고 생각하셨을까요?

 

파블로프의 개 실험이라고 들어 보셨을 겁니다. 종을 울리고 먹이를 주는 실험인데 수십번 반복을 하면 종을 울리기만 해도 침을 흘린다는 반응 실험입니다. 그런데 종을 울리고 전기충격을 가해 공포반응을 일으키면 단 한 번의 실험으로 공포반응은 뇌에 강하게 자리 잡는다는 것입니다.

 

여기서 좋은경험과 나쁜 경험의 차이를 보여 줍니다. 인간은 좋은 경험보다 나쁜 경험으로 상대방에게서 더 쉽고 더 많은 이득을 얻는 법을 알고 있기에 그렇게 해왔고 지금도 계속되고 있는 것입니다. https://www.yes24.com/Product/Goods/103596545

건강하고 행복한 삶을 위한 안병민의 사장을 위한 노자 탐구

가장 혁신적인 CEO 노자에게 사업 문제를 묻다

사업하기 어려운 환경이다. MZ세대가 조직에 들어오면서 변화가 일고, 코로나19로 인해 경영의 흐름이 바뀌고 있다. 과거에도 이런 변화가 없었던 게 아니다. 지금 세계적인 기업이 된 기업들은 크고 작은 변화를 견디며 기업을 성장시켰다. 그 환경에서도 기업을 최고 자리로 올린 CEO들이 입을 모아 경영 스승으로 삼은 인물이 있다. 바로 2,500년 전 춘추전국시대 사상가인 노자다.

 

왜 그들은 노자를 최고 경영 스승으로 삼았을까? 그 답의 일부는 노자의 사상과 《도덕경》이 가진 현대성에 있다. 이를테면 ‘애자일경영’이 있다. ‘애자일(Agile)’은 민첩하다는 말이다. 짧은 주기의 다양한 실행을 통해 변화에 기민하게 대응하는 게 애자일경영의 골자다. 고객의 요구를 끊임없이 반영하여 끊임없이 새로운 프로토타입을 만드는 거다. 핵심은 어제의 정답에 집착하지 않는 것이다.

 

노자는 이를 ‘무위(無爲)’라고 했다. ‘무위’란 자연의 법칙에 따라 행위하고 인위(人爲)를 가하지 않는 것이다. 즉, 이치에 맞지 않는 논리를 우격다짐으로 끌어오기보다는 과거의 틀을 깨부수라는 소리다. 상식이라고 생각했던 기존 경영 문법에 물음표를 던져야 하는 애자일경영과 맞닿아 있다. 이러한 노자의 경영 문법은 실리콘밸리 CEO들이 먼저 찾아 읽을 정도로 현재 경영 환경에서 봤을 때도 신선하다. 그런데 이러한 것은 노자의 경영에서 극히 일부에 불과하다. 세계 최고 CEO들이 노자를 찾는 이유는 따로 있다.

 

뿌리가 있는 비즈니스는 흔들리지 않는다 노자가 위기에 닥친 사장에게 하는 말 ‘경영’ 하면 다들 끊임없이 매출과 수익에 관해서만 얘기한다. ‘마케팅’ 하면 다들 끊임없이 고객을 유혹하기 위한 이론과 방법에 관해서만 얘기하고, ‘리더십’ 하면 다들 끊임없이 직원을 부리는 기술과 방법에 관해서만 얘기하려 한다. 그런데 더 높은 단계로 회사가 성장하기 위해서는 경영의 본질과 목적에 대해 더 깊이 고민하고, 고객의 말을 더 잘 들어야 하며, 사장이 먼저 성찰하고 직원의 성장에 도움을 줘야 한다. 즉, 뿌리가 튼튼해야 사업을 더욱 키울 수 있다는 말이다.

 

노자도 뿌리의 중요성을 강조한다. 《도덕경》 16장에서다. 귀근왈정 정왈복명 복명왈상 지상왈명(歸根曰靜 靜曰復命 復命曰常知常曰明). 뿌리로 돌아가는 것을 ‘정(靜)’, 고요함이라 한다. 고요함이란 ‘명(命)’을 회복하는 것이다. ‘명(命)’을 회복하는 것이 ‘상(常)’이고, ‘상(常)’을 아는 것이 ‘명(明)’이다. 세상에 나올 때 타고 태어난 나의 소명, 즉 나의 존재 이유를 증명하는 것이 세상 돌아가는 섭리인 상(常)이니, 결국 뿌리로 돌아가라(歸根)는 얘기다.

 

경영의 핵심은 뿌리에 있다. 핵심은 뿌리인데 다들 가지에만 집착한다. 집을 새로 고친다고 가정하자. 도배를 새로 하거나 조명을 바꾸는 건 집의 본질적 가치와는 별 상관이 없다. 새로운 제도를 도입하고, 새로운 인재를 채용한다고 경영이 바뀌는 게 아니다. 이런 개선으로는 비즈니스의 본원적 가치를 높일 수 없다. 뿌리부터 바꿔야 한다. 다른 것 없다. 내가 하는 비즈니스의 목적을 찾는 거다. “이 일을 왜 하는 거지?” 이 질문에 대한 답이다. “왜 사업을 하는가?”에 바로 대답할 수 있는가?

 

“누구나 때로는 열정에 휩싸인다. 그 열정이 누군가에게는 30분간 지속되고, 또 다른 누군가에게는 30일간 지속된다. 결국 성공하는 사람은 30년간 열정을 이어가는 사람이다.” 버틀러 브라더스 백화점을 설립한 미국 사업가 에드워드 버틀러의 말이다. 잠깐이야 누구든 할 수 있다. 문제는 꾸준함이다. 참아내는 인내다. 버텨내는 끈기다. 한결같은 열정이다. 그래서 이 책은 사장들에게 ‘목적(目的)’을 해법으로 제시한다. 어떤 일을 지속하려면 동력이 있어야 한다. 일의 목적이 그 동력으로 작동한다.

 

그 동력이 있어야 경영이론을 끊임없이 사업에 적용할 수가 있고, 끝내 더 큰 성공을 이룰 수 있다. 목적이 없다면 사업을 지속할 수 없지만, 목적이 있는 사장은 기업을 성장시키며, 여러 단계를 겪는다. 처음부터 큰 성공을 거둔 기업은 별로 없다. 스타트업에서 시작한 사업은 경쟁 기를 거쳐야 어느 정도 궤도에 올라 성장한다. 이 성장기에는 조직 분위기도, 매출도 좋다. 그러나 어느 순간 성장이 정체되고, 혁신이 필요한 시기를 겪는다. 즉, 단계별로 겪게 되는 문제도, 해법도 다른 것이다.

 

《사장을 위한 노자》는 사장이 사업을 할 때 단계별로 마주칠 수 있는 여러 문제를 노자의 사상으로 풀고 있다. 이를테면, ‘도약기의 생존 문제’, ‘성장기의 인재, 조직구성 문제’, ‘직원이 많아졌을 때의 사장의 처신(말투)’, ‘성장이 정체될 때의 혁신 문제’ 등의 해법을 《도덕경》에서 찾는다. 여러 회사를 예로 들어 설명하고 있어 이해가 쉽다. 구성도 간결하다. 이 책은 기업 성장하면서 차례로 겪게 될 문제에 대한 답을 《도덕경》에서 찾는다. 책 구성도, 사장이 겪게 된 문제와 해법을 차례대로 정리해 놨다. 만약에 어느 순간 사업의 문제가 해결되지 않다면, 《사장을 위한 노자》를 펼쳐 노자가 하는 말을 들어보자. 그 말속에 답이 담겨 있다.

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저 : 안병민

‘혁신가이드’ 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교HSE MBA를 마쳤다. 롯데그룹의 대홍기획 마케팅전략연구소, 다음커뮤니케이션과 다음디렉트손해보험의 마케팅본부를 거쳐 경영직무·리더십 교육회사 휴넷의 마케팅 이사 CMO로서 ‘고객행복경영’에 열정을 쏟았다. 지금은 나노 융합 소재 기술기업 엔트리움(주)의 최고 혁신리더 CIO로서 고객행복과 직원행복을 위한 일상 혁신에 한창이다.

 

열린 비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에도 열심이다. 내 일과 삶을 아우르는 다양한 층위의 혁신 콘텐츠를 통해 변화혁신의 본질과 뿌리를 캐내어 공유한다. 기존의 통념을 깨부수는 일탈과 전복의 시선으로 건져 올린 일상 속 사례들이 도구다. 핵심은 인문학적 통찰력과 진정성. “경영은 내일의 목적과 내 삶의 이유를 진정성 있게 실천해 나가는 도전의 과정”이라 강조한다.

 

〈조선일보〉 ‘실전MBA’, 〈주간동아〉 ‘안병민의 일상경영’, 〈동아비즈니스리뷰〉 ‘숨은 경영 찾기’와 ‘안병민의 노장경영’, 〈포춘코리아〉 ‘안병민의 경영수다’, 〈국제신문〉 ‘세상 읽기’ 등 다수의 칼럼을 연재했고 또 연재 중이다. 쓴 책으로 『마케팅 리스타트』, 『경영 일탈』, 『그래서 캐주얼』, 『숨은 혁신 찾기』가 있고, 감수한 책으로 『샤오미처럼』이 있다. 현재 유튜브에서 〈방구석 5분 혁신〉 채널을 운영 중이다.

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책 속으로

겸손한 사장이 빚어내는 긍정적인 영향은 적지 않다. 겸손한 사장은 열려 있다. 늘 배우려는 자세다. 상대를 존중하고, 다른 이의 강점을 칭찬한다. 자신의 약점을 인정하고, 보완하려 노력한다. 학습하는 조직문화를 통해 높은 성과를 만들어낸다. 팀워크 또한 단단해질 수밖에 없다.

 

밀레니얼 세대 역시 리더가 갖춰야 할 중요한 덕목으로 전략(45%)과 도덕성(45%), 그리고 겸손(43%)을 꼽았다. 용기, 설득력, 회복탄력성, 포용력, 진정성 등이 그 뒤를 이었다. 글로벌 경영컨설팅펌 이곤젠더의 2019년 연구결과다. 많은 기업이 직원 채용과 승진에서 겸손을 중요한 평가 기준으로 삼은 이유다. --- pp.22~23

 

성인지치(聖人之治) 허기심(虛其心) 실기복(實其腹) 약기지(弱其志) 강기골(强其骨). 성인의 정치는 사람들의 헛된 욕심을 비우고 근원적인 만족을 이뤄주며, 허망한 뜻을 약화하고 본질적 뼈대를 강하게 만든다는 의미다. 백성들로 하여금 허상과 허업에 대한 갈망에서 벗어나 뿌리 차원에서의 성장과 행복을 추구하게 하는 게 성인의 정치라는 가르침이다. 경영을 타사와의 전쟁으로 생각하고 무조건 이기려고만 드는 사장이 여기저기 넘쳐난다.

 

직원들에게 당근과 채찍을 번갈아 휘둘러보지만 제대로 된 성과는 요원하다. 공(功)은 이루는게 아니라 이루어지게 하는 것이라는 노자 말처럼 당근과 채찍으로 될 일이 아니다. 직원들의 업무를 ‘비윤리적 생존경쟁’이 아니라 ‘행복한 성장체험’으로 바꿔주는 것. 이것이 사장이 마땅히 맡아야 할 진짜 역할이다. --- p.28

 

전기치유 능영아호 (專氣致柔 能?兒乎)? 기를 모아 부드럽게 하여 아이의 마음이 될 수 있는가? 사장이 갖춰야 할 ‘천진(天眞)’과 ‘무구(無垢)’에 대한 얘기다. 천진은 자연 그대로의 참된 모습이고, 무구는 때 하나 묻지 않은 모습이다. 요컨대 ‘진정성’이다. 많은 사장이 ‘진정성, 진정성’ 노래를 부른다. 정작 내 속에 진정성은 없다. 그러니 진정성을 ‘연기’한다. 카메라가 돌 때만 최선을 다하는 게 연기다.

 

그런 연기가 예전에는 먹혔다. 지금은 안 먹힌다. 초연결사회라서다. 눈 뜨고 볼 수 없는 사장의 민낯이 백일하에 드러난다. 카메라가 돌든 안 돌든 사장은 한결같아야 한다. 남의 눈을 속이기는 쉽다. 자신에게 진실해야 한다(Betrue to myself). 그게 진정성이다. 나는 나에게 얼마나 진실한가? 노자가 건네는 두 번째 질문이다. --- p.42

 

노자도 뿌리의 중요성을 강조한다. 《도덕경》 16장에서다. 귀근왈정 정왈복명 복명왈상 지상왈명(歸根曰靜 靜曰復命 復命曰常 知常曰明). 뿌리로 돌아가는 것을 ‘정(靜)’, 고요함이라 한다. 고요함이란 ‘명(命)’을 회복하는 것이다. ‘명(命)’을 회복하는 것이 ‘상(常)’이고, ‘상(常)’을 아는 것이 ‘명(明)’이다. 세상에 나올 때 타고 태어난 나의 소명, 즉 나의 존재 이유를 증명하는 것이 세상 돌아가는 섭리인 상(常)이니, 결국 뿌리로 돌아가라(歸根)는 얘기다. 경영혁신에도 뿌리가 있다.

 

핵심은 뿌리인데 다들 가지에만 만들어지는 건 아니다. 가지 차원의 개선으로는 비즈니스의 본원적 가치를 높일 수 없다. 뿌리부터 혁신해야 한다. 다른 것 없다. 내가 하는 비즈니스의 목적을 찾는 거다. “이 일을 왜 하는 거지?” 이 질문에 대한 답이다. 내가 빚어내는 브랜드와 내가 몸담은 조직의 존재 이유를 찾는 거다. 쉽게 답을 찾을 수 있는 질문은 아니다. 그러니 다들 외면한다. 어차피 뿌리는 눈에 보이지 않으니 그냥 넘어간다. 가지만 그럴듯하면 될 것 같아서다. --- pp.47~48

 

차별화를 하겠다며 남들보다 잘하려 노력한다. 경쟁에 대한 오해에서 시작된 오류다. 비즈니스에서의 경쟁은 상대를 무찌르는 게 아니다. 고객가치 창출이 목표다. 전쟁과 달리 승자가 하나일 수 없는 건 그래서다. 나이키는 나이키답기에 좋고, 아디다스는 아디다스다워서 좋은 거다. 남보다 잘하는 게 아니라 남들과 다르게 해야 하는 이유다. 남들과 같은 방식이 아니라 나만의 고유한 방식으로 고객을 만족시키는 것, 이게 차별화다. --- p.113

 

1962년, 허츠(Hertz)는 미국 렌터카 업계 압도적인 1위였다. 반면 에이비스(Avis)는 수년 연속 적자 상태의 작은 업체. 광고업계의 전설로 불리는 에이비스의 ‘넘버 2’ 캠페인은 이때 시작됐다. “우리는 2등입니다. 그래서 더 열심히 합니다(Avis is only No.2 in rent a cars. So we try harder).” 시장의 70%를 차지하고 있던 허츠의 위상을 깨끗이 인정하고 2등을 자처했다. 이 광고로 에이비스의 매출은 수직으로 상승한다. 1등을 지렛대 삼아 2등 자리를 확실한 내 것으로 만든 영리한 전략이었다.

 

허츠와 함께 미국 렌터카 시장을 주도하는 위치로 올라선 에이비스는, 그러나 거기서 멈춰야 했다. 하지만 사람 욕심이란 게 어디 그런가. 에이비스는 2등에 만족할 수 없었다. 새로운 광고 캠페인을 론칭한다. “에이비스는 1위가 되려고 합니다(Avis is going to be No.1).” 결과? ‘확고한 2위’라는 고객 인식을 얻었던 에이비스는 순식간에 ‘허풍쟁이’’로 전락했다. 성공에 취해 ‘2등’이라는, 우리의 성공 원인을 잊어버린(Forget what made them successful) 거다. --- pp.119~120

 

글로벌 금융위기 이후 중국 진출을 시도한 리바이스 사례도 흥미롭다. 선진시장의 경기 부진과 동아시아 신흥시장의 부상에 따른 결정이었다. 고가 제품으로 중국 진출을 시도한 리바이스는 고전을 면치 못했다. 가격만의 문제가 아니었다. 서구인의 체형을 기준으로 한 리바이스 제품은 상대적으로 엉덩이가 작고 다리가 짧은 아시아인의 체형과 맞지 않았다. 리바이스는 심기일전했다.

 

디자인과 가격을 완벽하게 현지에 맞춘, 가성비 만점의 새로운 브랜드 데니즌을 런칭했다. 브랜드 본사도 홍콩에 두었다. ‘Made for China.’ 이론이 아니라 현장을 겨냥하니 시장이 반응한다. 데니즌은 중국을 넘어 아시아 태평양 지역으로 뻗어 나갔다. 금융위기에 내몰린 미국 소비자들도 데니즌에 열광했으니 이 또한 역으로의 혁신이다. --- p.131

 

“이 사업, 왜 하시는 건가요?” 별 이상한 질문 다 보았다 싶은 표정이다. “돈 벌려고요.” 잠시의 머뭇거림도 없이 용수철처럼 대답이 튀어나온다. 기업의 존재 이유? 예전에는 주주 이익극대화라 배웠다. 돈 버는 게 목적이란 얘기. 하지만 궁금하다. 그 시절 그 얘기가 지금도 유효할까? 의문은 꼬리를 문다. 기업은 왜 돈을 벌려고 하는 걸까? 돈만 벌면 다 되는 걸까? 기업의 사회적 책임은? 최근 부상하고 있는 ‘ESG 경영’도 소유에서 존재로의 무게중심 이동을 보여준다.

 

‘ESG’는 환경(Environment), 사회적 책임(Social), 지배구조(Governance)의 첫 글자를 따서 만든 표현이다. 기업이 환경 훼손을 최소화하고(Environment), 사회적 책임(Social)을 다하며, 건강한 지배구조(Governance)를 만듦으로써 지속가능한 발전을 추구한다는 의미다. 재무적 성과만 따지던 과거의 관점에서 벗어나 더 크고 더 넓은 시각으로 환경문제, 사회문제 등에 관심을 가져야 한다는 철학이 녹아있다.

 

주주 이익 극대화에서 모두의 행복 극대화로, 기업의 목적이 바뀐 셈이다. “절대 잊지 말라. 약은 사람을 위한 것이지, 이익을 위한 게 아니다(Never forget, medicine is for the people, not for the profits.)” 글로벌 제약회사인 머크사 회장 조지 머크의 이 말은 달라진 기업의 존재 이유를 웅변한다. 《도덕경》 37장에서 노자는 도를 이렇게 풀이한다.

 

도상무위이무불위(道常無爲 而無不爲). 도는 항상 무위한다. 즉, 억지로 함이 없다. 그런데도 못할 일이 없다. 모든 일이 절로 된다. 후왕약능수지 만물장자화(侯王若能守之 萬物將自化). 군주제후, 즉 리더가 이러한 이치를 잘 알고 지킨다면 세상 만물은 저절로 생장하고 교화될 것이다. --- pp.136~137

 

경영자문 건으로 만났던 어느 CEO. 미팅 내내 그는 잘 나가는 경쟁사를 언급했다. 어떻게든 발목을 잡아 그 자리에서 끌어내리겠다고 언성을 높였다. “그 회사가 안 되는 것과 우리가 잘 되는 것은 아무 상관이 없습니다. 우리만의 차별적 가치를 만드는 게 핵심입니다.” 적개심 가득한 그의 눈은 내 말을 애써 외면했다. ‘분노의 경영’이다.

 

올림픽이 금메달을 위해 존재하는 게 아니듯 경영의 목적 또한 경쟁사 타도가 아니다. 내가 가진 자원과 역량으로 세상을 조금이나마 더 좋은 곳으로 바꿔놓겠다는 생각이 경영의 뿌리다. 사장의 그런 철학에 직원은 마음을 열고, 고객은 지갑을 연다. 행복한 직원들과 함께, 행복한 고객을 만들며, 행복한 성공을 빚어내는 방법이다. --- p.155

 

개인이나 조직이나 리더십은 결국 자기인식의자기 인식의 이슈다. 내가 나를 알아야 한다. 그런데 잘 모른다. 객관적이지 못해서다. 주관적이라서다. 남들이 다 아는 나를, 그래서 나만 모른다. 노자는 자기 인식의 중요성을 이렇게 갈파한다. 《도덕경》 33장에서다. 지인자지 자지자명(知人者智 自知者明). 남을 아는 사람은 지혜롭다. 하지만 더 강한 이가 있다. 자신을 아는 사람이다. 자기를 아는 이가 진짜 현명한 사람이다.

 

승인자유력 자승자강(勝人者有力 自勝者?). 남을 이기는 사람은 힘이 있다. 하지만 더 강한 이가 있다. 자신을 이기는 사람이다. 자기를 이기는 이가 진짜 강한 사람이다. 우리는 반대다. 남에 대해서는 시시콜콜 모르는 게 없다. 이 친구는 이래서 문제고, 저 친구는 저래서 안 된다. 나는 어떠냐고? 나야 뭐 항상 최고지. 오해이고 착각이다. 나를 잘 모르니 하는 소리다. --- p.220

 

세계 최대 자산운용회사 중 하나인 블랙록의 회장 래리 핑크는 ‘기업 경영에서 ESG가 중요해지면서 밀턴 프리드먼의 생각은 더 통용되기 어렵다’라는 생각을 밝혔다. 투자 대상 회사의 경영진에게 보낸 공개서한을 통해서였다. 미국의 대기업 CEO들도 기업의 목적으로 ‘포용적 성장’을 강조한다. 주주 이익 극대화를 추구하던 기업들은 이제 기업을 둘러싼 모든 이해관계자의 이익 극대화를 목적으로 한다.

 

기업 존재 이유의 극적인 변화다. 《도덕경》 44장을 통해 이런 변화의 근원적 배경을 미루어 짐작한다. 심애필대비 다장필후망(甚愛必大費 多藏必厚亡). 깊이 사랑하여 애착이 커지면 반드시 큰 대가를 치르게 된다. 많이 쌓아두어 재산이 많아지면 반드시 크게 잃게 된다. 달도 차면 기울듯, 세상만사, 균형이 무너지면 제 자리를 찾아가게 마련 dl다.

 

친절도 하신 노자는 구체적인 가이드라인도 잊지 않고 붙여놓았다. 지족불욕 지지불태 가이장구(知足不辱 知止不殆 可以長久). 만족함을 알면 욕됨이 없다. 멈출 줄 알면 위태롭지 않다. 지나치게 탐하지 말라는 거다. 욕심을 버리라는 거다. 그러면 장구(長久), 즉 지속 가능할 수 있다는 조언이다. --- pp.258~259

 

경영에 있어 디테일이 중요한 이유는 또 있다. ‘사전 예방’으로서의 디테일이다. ‘하인리히 법칙’이란 게 있다. ‘1 : 29 : 300의 법칙’이라고도 한다. 대형사고가 터지기 전에는 관련된 수십 차례의 작은 사고들과 수백 번의 징후들이 반드시 나타난다는 통계 법칙이다. 미국의 한 보험회사에서 일하던 하인리히란 사람이 사고사례 분석을 통해 찾아낸 통계치다. 한 명의 사망자가 발생한 재해사건에는 그전에 같은 원인으로 경상을 입은 사람이 29명 있었고, 같은 원인으로 다칠 뻔한 사람이 300명 있었다는 거다.

 

요컨대, 큰 사고는 벼락처럼 갑자기 닥치는 게 아니다. 일정 기간 여러 차례의 경고성 징후들이 사전에 있다는 게 포인트다. 작은 일이라며 무심코 넘어가선 안 되는 이유다. 리더라면 디테일에 민감해야 한다. 일상에 돋보기를 들이대야 한다. 놀랍게도 노자는 통계치도 없었을 그 시절에 비슷한 얘기를 했다. 《도덕경》 64장이다. 기안이지 기미조이모(其安易持 其未兆易謀). 상황이 안정돼 있을 때는 유지하기 쉽다. 별다른 조짐이 없을 때는 뭔가 일을 추진하기가 쉽다.

 

기취이반 기미이산(其脆易泮 其微易散). 굳지 않은 것은 풀기가 쉽고, 아직 작아 드러나지 않은 것은 흐트러뜨리기 쉽다. 이어지는 제언이다. 위지어미유 치지어미란(爲之於未有 治之於未亂). 일이 생기기 전에 타당하게 처리하고, 난리가 나기 전에 미리 살펴 미리 다스려야 한다. --- pp.289~290