건강하고 행복한 삶을 위한 수평적 사고

우리나라의 교육을 보면 너무 천편일률적인 수직적 사고에 집중되어 있음을 보여줍니다. 전교생을 1등부터 꼴등까지 일렬로 줄을 세워 등수를 매기고 똑같은 교육과 단답식의 문제와 답이 정해져 있는 객관식으로 모든 학생들을 평가합니다. 이런 교육에서 어떻게 창의적인 수평적 사고를 할 수 있는 사람을 키워 낼 수 있겠습니까?

 

직장에서는 어떤가요? 오너나 상사들은 자신의 생각이나 지시에 반기를 들거나 반대되는 생각을 표현하는 부하직원을 좋아하지 않습니다. 오로지 기계처럼 수직적 사고만을 요구하는 것이 현실입니다. 모나지 않게 둥글둥글하게 상사의 심기를 거스르지 않고 집단의 규칙에 맞추어 적당히 근무시간에 짜인 룰에 따라 일을 하다가 퇴근하는 것이 대부분의 직장인의 일상입니다.

 

우리나라의 직장 분위기는 더욱 경직되어 있다는 생각입니다. 상사 눈치를 보며 자신의 생각을 관철하기란 매우 어렵습니다. 우리사회가 공정사회를 외치다 보니 틀에 맞춘 평가 시스템이 많은 부분을 차지하고 있습니다. 가장 두드러진 것은 바로 공무원시험입니다. 객관식의 천편일률적인 문제를 통해 선발합니다. 그 시험을 통해 선발하는 과정을 보면 사실 사람의 능력을 평가하는 것이라기보다는 공정하게 선발하기 위한 수단에 불과합니다.

 

시험공부를 하는 사람들을 보면 똑같은 문제를 반복해서 풀고 또 풀면서 기계처럼 문제의 답을 빠르게 찾아내는 기술을 연마한다는 생각이 듭니다. 과연 이런 시험이 어떤 도움이 될지는 전혀 알 수 없습니다. 어쩌면 모두는 시간 낭비를 하고 있는 것이 아닌지 의심이 듭니다. 이렇듯 우리 사회는 이런 반복적인 학습을 통해 시험을 위한 공부만 하고 있습니다.

 

인생에는 전혀 도움이 되지 않는 쓰레기 공부만 주구장창하고 있는 것입니다. 우리 학생들은 어릴 때부터 창의성과는 거리가 먼 공부만 하고 어른이 됩니다. 사회에 나가서도 똑같은 과정을 걷습니다. 어른들이 만들어 놓은 한 가지 길만이 길이라고 착각을 하고 오로지 좁은 길만을 따라 걷습니다.

 

더 넓은 길이 바로 옆에 있는데도 가기를 두려워 합니다. 어쩌면 그 길은 아예 보이지도 않는 것인지도 모르겠습니다. 어른들이 눈을 가려버렸는지도 모릅니다. 다들 눈뜬장님입니다. 다들 힘들고 어렵고 고통스럽지만 그 좁은 길을 따라 바득바득 올라가면 행복이 있다고 착각을 하고 기어오릅니다. https://www.yes24.com/Product/Goods/123382426

건강하고 행복한 삶을 위한 폴 슬론의 수평적 사고 탐구

전 세계 200만 독자를 사로잡은 글로벌 베스트셀러 『멘사 추리 퍼즐』 저자이자 혁신 전문가 폴 슬론의 신작! 멈춘 뇌를 깨우고 혁신적인 해결법을 찾아주는 수평적 사고 실천법 ‘머리가 굳는다’는 말은 비단 단순히 사고가 빠르게 되지 않는다는 뜻뿐 아니라 생각하는 방식이 굳는다는 뜻도 될 것이다. 우리 뇌는 에너지를 많이 쓰지 않고도 수행할 수 있는 익숙한 사고방식을 선호하도록 진화했다.

 

그렇기에 의도적으로 다른 방식, 다른 관점으로 접근하지 않으면, ‘A는 B이다’라는 식으로 생각이 굳어져 새로운 문제에 직면했을 때 해결 방법을 찾지 못하게 된다. 이럴 때 필요한 것이 바로 수평적 사고(lateral thinking)다. 그래핀 연구로 노벨상을 수상한 안드레 짐 경(sir)도 《포브스》와의 인터뷰에서 자신의 성공 비결로 다양한 학문적 배경을 활용한 수평적 사고를 꼽았다.

 

‘수평적 사고’란 1967년 심리학자인 에드워드 드 보노 박사가 처음 사용한 용어로, 그는 수평적 사고의 주요한 4가지 요소를 다음과 같이 정의한다. 첫째, 사고를 극단으로 몰아가는 지배적 사상을 인식한다. 둘째, 상황을 보는 다른 방식을 탐색한다. 셋째, 엄격한 수직적 사고의 통제를 완화한다. 넷째, 우연을 활용한다. 즉, 자신이 매몰되어 있는 생각의 틀을 인식하고 이를 의식적으로 벗어나려는 사고법이다.

 

과거의 경험이나 순차적 또는 논리적 방법으로는 도달할 수 없는 완전히 새로운 해결책을 상상하여 문제를 해결하기 때문에 변화무쌍하여 정답이 하나로 정해지지도 않고 기존의 솔루션으로는 혁신에 도달하지 못하는 오늘날의 문제 해결에 가장 필요한 능력이라고 할 수 있다.

 

수평적 사고 퍼즐로 전 세계 200만 독자를 보유한 창의적 발상법의 대가이자 영국에서 기업 혁신 전문가로 활약 중인 폴 슬론은 『수평적 사고』를 출간하며 그동안 수집한 예술, 역사, 전쟁, 비즈니스, 심지어 범죄 분야에서까지 찾아낸 수평적 사고의 대표적 사례를 한 권으로 정리하였다. 이를 통해 자연스럽게 왜 우리에게 수평적 사고가 필요한지, 또 수평적 사고법을 어떤 상황에서 어떻게 사용하는지, 더 나아가 상황에 맞는 수평적 사고방식과 향상법을 알게 해 준다.

 

책은 크게 6부로 구성되어 있는데 1부 ‘수평적 사고란 무엇인가?’에서는 수평적 사고의 개념과 언제 사용해야 하는지를 적절한 예시와 함께 설명한다. 2부 ‘수평적 사고의 사례들’에서는 예술, 역사, 사회문제, 마케팅 등 다양한 분야에서 접할 수 있는 수평적 사고 사례를 보여주고 3부 ‘수평적 사고를 위한 도구’는 매몰된 생각에서 의도적으로 벗어날 수 있는 방법들을, 4부 ‘수평적 사고를 위한 조언’은 수평적 사고를 실제로 적용해볼 때 겪을 수 있는 고민들에 대한 실질적인 조언이, 5부 ‘비즈니스를 위한 수평적 사고’와 6부 ‘일상생활 속의 수평적 사고’는 직장과 평범한 일상 속에서도 수평적 사고를 연마하고 활용할 수 있는 상세 팁으로 구성되어 있다.

 

구글의 ‘10X’, 아마존의 ‘제도적 예스(The Institutional Yes)’ 역사, 비즈니스, 일상에서 접할 수 있는 대표적인 사례를 한눈에 …… 특별할 것 없는 그룹에서 놀라운 혁신이 일어나는 순간, 무슨 일이 벌어지는가? 오늘날 혁신을 통해 새로운 기회를 포착하고 성장하는 기업들이 많아지면서 창의력을 갖춘 인재를 찾는 곳이 과거보다 훨씬 많아졌지만, 창의력 넘치는 인재를 채용하더라도 기존 방식대로 일하는 대부분의 조직에서는 혁신적인 결과를 가져오기 어렵다.

 

오히려 집단사고와 기존의 방식을 고수하는 고집스러운 전문가와 리더 그룹이 혁신을 가로막은 사례는 너무나도 많다. 저자는 2001년 엔론의 몰락으로 이어진 회계 부정, 2002년 스위스항공의 파산, 2015년 폭스바겐 배기가스 스캔들을 예로 들며 조화로움을 지나치게 강조하는 조직들과 집단사고를 무비판적으로 수용하는 조직이 어떤 결말을 맞았는지 경고한다.

 

그렇다면 혁신이 일어나는 곳에는 어떤 일들이 벌어질까? 저자가 책에서 언급했듯이, “모든 시대, 모든 곳에서 혁신은 항상 그룹 현상이다.” 혁신이 일어나는 조직 속의 창의적인 사람들은 돌아다니면서 많은 다양한 사람들로부터 아이디어를 모으고, 다른 사람들과 어울리고, 다른 사람들과 의견을 나눈다. 그러기 위해서 저자는 IDEO의 창업자 톰 켈리(Tom Kelly)가 말한, “빨리 성공하려면 자주 실패하라!”는 말을 인용하여 시행착오와 실수를 더 적극적으로 할 수 있는 문화를 정착시키도록 권장한다.

 

저자에 따르면 구글의 혁신은 ‘무엇을 하겠다’, ‘무엇을 만들겠다’라는 목표 의식에서 온 것이 아니라 문제 해결을 위한 질문에서 나왔다. “점진적으로 10%의 성능 향상을 이루는 것보다 전혀 새로운 방식으로 문제를 도전적으로 해결해 10배의 혁신을 이루는 것이 더 쉽다”라는 구글의 ‘문샷 씽킹’은 문제 해결에 적합한 질문을 찾는, 구글 창립 당시부터 갖고 있던 수평적 사고의 연장이다.

 

그밖에 거절할 때는 반드시 보고서를 작성하게 해 관리자들이 ‘NO’라고 말하기 어렵도록 만든 아마존의 ‘제도적 예스(The Institutional Yes)’, 디즈니의 크리에이터 팀이 활용했다는 4가지 입장이 되어보는 회의와 같은 도구들도 혁신적인 조직으로 발돋움하려는 이들이 벤치마킹 사례로 눈여겨볼 만하다. 창의력은 아이디어를 “실현”시키는 능력이다! 아이디어를 멋진 기회로 만들려는 개인부터 초격차를 목표로 하는 기업의 리더까지, 필요와 상황에 맞는 해법을 선택적으로 찾아 적용할 수 있는 실용적인 안내서 폴 슬론은 새로운 아이디어를 떠올리는 데서 그치지 않고 이것이 혁신으로 이어져야만 진정한 창의력이라고 말한다.

 

그의 말에 호응하듯 저자가 활동하는 영국의 산업계는 이미 수평적 사고를 적극적으로 활용하는 분위기가 형성되어 있다. 인재 채용을 위한 면접 질문부터 회의, 마케팅 방식까지 분야를 가리지 않고 수많은 기업과 조직이 수평적 사고를 적용하고 더 발전시키는 중이며, 수평적 사고 개념을 대중화하고 구체적인 실천법을 계발하는 일에 기업 혁신 자문이자 저자인 폴 슬론이 앞장서고 있다. 이번 책에는 기업의 혁신 자문으로 활동 중인 저자가 그동안 세미나, 워크숍을 비롯해 혁신 자문으로 활동한 경험들이 담겨 있다.

 

이론을 나열한 것이 아니라 바로 활용할 수 있도록 기업이나 조직의 리더뿐 아니라 일상에서도 충분히 활용할 수 있는 수평적 사고 실천법을 핵심 요소 위주로 정리했다. 결합사고, 평행사고, 여섯 색깔 모자 기법, 수학, 확률 문제 분석기술, 감정 다스리기, 기억력 향상법 등 문제해결에 직접적으로 도움이 되는 다양한 기법들을 재미있는 퀴즈와 퍼즐로 소개하여 독자의 흥미를 끌고, 창의적이고 기발한 사고가 향상되는 길로 독자들을 자연스럽게 인도한다.

 

이를 통해 조직이 다양성을 갖춰야 하는 이유, 실행력이 없는 조직이 해볼 만한 시도들, 내용 없는 회의를 하지 않을 수 있는 여러 가지 방법들, 그리고 개인의 아이디어 채택률을 높이고 창의력을 계발할 수 있는 실용적인 조언을 세세하게 보여준다. 이 책은 수평적 사고를 일상에 적용하려는 사람, 혁신적인 조직을 만들려는 모든 이들에게 쉽게 적용할 수 있고 언제든지 활용할 수 있는 압축적이고 실용적인 솔루션이 되어줄 것이다.

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저 : 폴 슬론 (Paul Sloane) 

영국 케임브리지 대학교를 졸업하고, 컴퓨터 소프트웨어 해외 마케팅 분야에서 오랫동안 일했다. 이후 혁신 컨설팅 기업 데스티네이션 이노베이션(Destination Innovation)을 설립했으며, 마이크로소프트, 모토로라, 3M, 휴렛팩커드 등 세계 초일류 기업에서 창의적 문제 해결과 리더십 등에 대해 강의하며 기업 혁신 해결사로 활동하고 있다.

 

저서로 『이노베이션 매뉴얼(The Innovation Manual)』, 『이노베이티브 리더(The Innovative Leader)』 등의 경영혁신서 이외에도, 창의적 발상을 훈련하는 추리 퍼즐 책을 20여 권 펴냈다. 그의 추리 퍼즐은 전 세계에서 2백만 부 이상 판매되었으며, 일본에서는 닌텐도DS 버전으로도 출시될 정도로 폭발적인 인기를 모았다.

 

현재 전 세계의 기업들과 함께 수평적 사고와 혁신에 대한 리더십 마스터 클래스를 운영하고 있으며 케임브리지 대학교, 랭커스터 대학교, 헨리 비즈니스 스쿨, 뭄바이 공과대학교의 초빙 강사로 활동했다. 그의 TEDx 강연 “당신의 마음은 열려 있습니까? 사고 패턴을 깨뜨리는 세 가지 방법(Are You Open-Minded Three Ways to Break Thinking Patterns)”은 유튜브에서 확인할 수 있다.

 

역 : 이영래

이화여자대학교 법학과를 졸업했다. 현재 가족과 함께 캐나다에 살면서 번역에이전시 엔터스코리아에서 출판 기획 및 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『누구도 나를 파괴할 수 없다』, 『부의 추월차선 위대한 탈출』, 『파타고니아, 파도가 칠 때는 서핑을』, 『2029 기계가 멈추는 날』, 『사업을 한다는 것』, 『슈퍼팬』, 『모두 거짓말을 한다』, 『유엔미래보고서 2050』, 『4차 산업혁명과 투자의 미래』, 『부의 심리학』, 『왜 우리에겐 기본소득이 필요할까』, 『포모 사피엔스』, 『움직임의 뇌과학』 등이 있다.

 

감수 : 황성현

현재 인사조직 자문기업인 퀀텀인사이트 대표이다. 30년간 야후, 구글 본사, 카카오 등 IT 기술기업에서 인사조직 업무를 담당했고, 타워스페린과 링키지에서 인사, 리더십, 조직문화 컨설팅 업무를 수행했다. 케이스웨스턴리저브 대학교에서 긍정조직 개발학을 전공했으며, 우리 사회와 기업에 긍정적인 조직문화 및 인사 철학을 전파하기 위해 노력하고 있다.

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책 속으로

이런 일화들의 공통점은 호기심 많은 사람이 무언가를 연구하기 시작했다는 것이다. 그 과정에서 특이한 일이 발생했을 때, 그들은 그 현상을 조사해서 어떻게 활용할 수 있을지 생각했다. 같은 방법이 우리에게도 효과가 있을 수 있다. 새로운 아이디어, 일을 하는 신선한 방법을 찾고 있는 경우 무작위적인 인풋이 도움이 될 수 있다. 사전에서 무작위로 찾은 명사를 이용하는 것도 상당히 효과적인 브레인스토밍 기법 중 하나다. 그 단어의 속성이나 연관어를 적고 그것들과 브레인스토밍 하고 있는 문제 사이의 연관성을 만들어보는 것이다. 억지스럽더라도 상관없다. 아니 오히려 ‘억지스럽게’ 연결하는 것이 이 활동의 핵심이다. --- p.23, 「Chapter 01 ‘만약’이라는 질문을 던져라」중에서

 

2001년 엔론의 몰락으로 이어진 회계 부정, 2002년 스위스항공의 파산, 2015년 폭스바겐 배기가스 스캔들은 모두 집단사고의 결과였다. 각 사례에서 고위 경영진은 조직에 충성했고 리더에게 이의를 제기하거나 반발하는 것을 꺼렸기 때문에 파멸을 초래하는 계획에 동조했다. 집단사고는 예일대학교의 심리학자 어빙 재니스가 1970년대에 처음 제시한 개념이다. 그는 응집에 대한 욕구, 공정한 리더십의 부재, 그룹 구성원의 동질성, 스트레스를 주는 외부의 위협 등을 집단사고의 원인으로 들었다. 이 주제에 관한 그의 책 『집단사고(Groupthink)』는 집단사고를 예방하기 위한 8가지 방법을 제시하고 있다. --- p.29~30, 「Chapter 03 집단사고라는 골칫거리」중에서

 

제멜바이스는 비엔나종합병원의 산부인과에서 일하면서 의사들이 담당하는 병동의 사망률이 조산사가 담당하는 병동보다 3배나 높다는 사실을 알게 되었다. 그는 출산을 담당하는 임상의들이 손을 철저히 씻으면 산욕열의 발병률을 크게 감소시킬 수 있다는 것을 발견했다. 그는 1847년 의사와 간호사가 염소 처리된 석회 용액으로 손을 씻어야 한다는 제안을 내놓았다. 의료계는 이를 불쾌해했다. 그들은 자신들의 손이 오염되어 환자들을 사망에 이르게 할 수 있다는 생각에 거부감을 느꼈다. 의료계의 노골적인 공격에 맞서 싸우려던 제멜바이스의 노력은 1895년 좌절로 끝났다. 의료계의 동료들이 그를 정신병원에 구금했고, 그는 그곳에서 경비원에게 맞아 숨졌다. --- p.57~58, 「Chapter 01 ‘만약’이라는 질문을 던져라」중에서

 

나는 기업 고객들을 대상으로 창의적 사고 훈련을 한다. 참석자들이 기존의 사고방식을 버리도록 만드는 것은 쉽지 않은 일이다. 정통에서 벗어난 정말 창의적 아이디어를 끌어내고 싶을 때면 나는 종종 무작위 자극을 도입한다. 이를 시작하는 가장 쉬운 방법은 무작위 단어(Random Word)이다. 사전을 집어 들고 아무 명사나 선택하는 것이다. 백지 위에 그 단어를 적고 그 아래에 그 단어의 속성 5~6가지를 적는다. 이후 그 단어 또는 그 속성들과 해결해야 할 문제들 사이에 ‘억지스러운’ 연결을 만든다. 그러면 온갖 종류의 새로운 연관성이 떠오르는 것을 발견하게 된다. --- p.123, 「Chapter 23 효과적인 브레인스토밍을 위한 무작위 단어」중에서

 

동질적인 그룹 내에 있는 사람들은 현재의 상황에 안주하는 경향이 있다. 반면 외부인은 우리의 사고에 이의를 제기하는 데 도움을 준다. 동질적인 팀은 조화를 과대평가한다. 대도시의 가장 큰 장점은 다양한 커뮤니티와 거기에서 만들어지는 어수선하고 정신없는 연결이다. 다원화된 도시와 다양한 경제는 한두 분야에 특화된 도시보다 더 좋은 성과를 내며 회복력이 더 크다. …… 수평적 사고를 하고 싶다면 어수선한 책상, 다원화된 커뮤니티, 무작위적인 사건을 반갑게 맞이해야 한다. --- p.178~179, 「Chapter 38 어수선한 책상에서 창의력이 깨어난다」중에서

 

우리는 문제에 직면했을 때 문제 자체의 특징에 집중하느라, 전체 상황과 그 문제가 제공하는 기회를 보지 못하는 경향이 있다. 문제에 집중하면 더 급진적인 아이디어를 떠올릴 수 있는 가능성은 제한된다. …… 기존의 호텔들이 문제점을 분석해 호텔을 개선하는 데 집중했다면, 이들은 호텔의 문제점을 무시하고 완전히 새로운 시각에서 바라봤다. 그 결과 숙소를 제공하는 사람과 숙소를 찾는 사람을 연결해 주는 마켓플레이스를 만들어냈다. 그들은 호텔을 짓지 않았다. 대신 웹사이트와 앱을 만들었다. 모든 문제는 혁신의 기회다. 문제의 세부사항에 휘둘려서는 안 된다. 문제를 우회하고 수평적인 사고를 하라. --- p.223~224, 「Chapter 49 문제가 아닌 기회에 집중하라」중에서

 

아마존은 CEO 제프 베조스가 ‘제도적 예스(The Institutional Yes)’라고 부르는 것을 실천함으로써 반사적인 부정적 반응의 문제를 해결했다. 아마존의 관리자가 제안을 들고 찾아오는 직원에게 하는 첫 대답은 반드시 ‘예스’여야 한다. ‘노’라고 말하고 싶다면 그 아이디어를 거부하는 이유에 대한 보고서를 작성해야 한다. ‘노’보다 ‘예스’를 훨씬 말하기 쉽게 만든 것이다. 늘 ‘알겠어요. 그렇지만 ……’이라고 대답하고 있었다면, 이제 ‘알겠어요. 그리고 ……’라고 말하도록 노력해 보자. 이상한 아이디어라고 바로 거부하는 대신 탐색을 통해 비즈니스에 조용한 혁명을 일으켜보자. --- p.264, 「Chapter 60 ‘알겠어요. 그렇지만……’이라는 대답은 금지」중에서